большего доверия.
4) не следует устраивать "разносы" подчиненным, чтобы указать на недостатки в их работе.
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.
1. Четкий обмен информацией.
Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится приняться за работу.
Вы пытались получить новую должность в своей нынешней компании? Вы все равно хотели бы оставить даже возможность подать жалобу или более высокую зарплату? Что вы рекомендуете делать своим сердцем? Сначала подумайте о том, что сделало вас несчастным. Не обескураживайте, думая о том, что говорят люди: «Это было бы не так без вас» или «я рассматривал вас для продвижения». Будьте позитивны и не недооценивайте свои навыки. Если у вас есть цели и амбиции, не мешайте им с негативными мыслями. Важно помнить, что средний работник проводит восемь часов в день в офисе, поэтому сорок часов в неделю, не говоря уже о сверхурочных!
Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.
2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.
Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.
Попросите встречу с вашим боссом. Старайтесь оставаться на хороших условиях. Будьте в курсе текущей роли. Введение Определение лидерства Лидерство - стр. Руководство менеджера - стр. Транзакционной и трансформационный руководство - стр. Личность и поведение лидера - стр. Харизматическое лидерство - стр. Определение лидерства Быть лидером означает, прежде всего, быть живым, сохранять творчество, любопытство, сострадание и любовь к людям, даже когда вас унижают, подавляют или замолчать. Самозащита имеет смысл до тех пор, пока опасности не верны.
3. Обеспечение мотивации деятельности.
Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.
После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".
Когда вы скрываетесь и больше не находитесь, боретесь за выживание и самовосстановление, вы также рискуете потерять самую суть - невинность, любопытство и сострадание. Они становятся цинизмом, высокомерием и безумием. Самая трудная задача лидера - научиться преодолевать страдания. Достоинство чистого сердца заключается в мужестве сохранить невиновность и любопытство, сомнение, сострадание и любовь даже в самые мрачные и трудные моменты. Вождение и в то же время преодоление личного стресса, которое сопровождается процессом управления, требует внутренней дисциплины.
Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.
Ведущим является развитие вашей способности управлять собой, мудро управлять своими собственными умственными и физическими ресурсами. Есть семь простых шагов, практики, благодаря которым руководство может быть выполнено до конца, не теряя эффективности или не давая давления. Лидер несет с собой ответственность за других, и он должен различать себя и роль, которую он играет в какой-то момент. Он должен интерпретировать реакции других на свои действия как реакцию на роль и перспективу, которые они представляют в конкретной ситуации.
Например, обычная ситуация, когда подросток подбирает дверь перед родителями. Затем он собирался покинуть семью как естественный результат его зрелости. В такой ситуации родители не должны лично воспринимать поведение своего сына, но считают его реакцией на роль, которую они играют, роль их родителей. Проведение различия между собой и ролью, но без отвлекающих эмоций и страстей, позволяет нам не неверно истолковывать определенные сигналы, а не лично принимать различные заявления и события, которые не обязательно направлены против нашего человека, а скорее против роль, которую мы принимаем в какой-то момент.
Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию? Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой -
Различие между собой и ролью помогает передать конфликт на стороне, привлекая внимание к проблемам и формируя причины и участников конфликта. Интернализация конфликта вызывает проблемы и ведет к неверному истолкованию ситуации. Проблема становится немедленно персонализированной и интерпретируется как личная проблема, даже если это не так. Более того, это приводит к отсутствию действий, поскольку позволяет людям обратить свое внимание на других и «передать» свою ответственность.
Кроме того, лицо, участвующее в конфликте, угрожающем эскалации, чувствует себя обязанным реагировать и защищаться, что увековечивает эту динамику. Принятие стратегической перспективы важно для выживания и оставаться в игре как можно дольше. Но как же удается отличить ее ролевое я и аутсорсинг конфликта в середине шторма, когда его бросают за борт и чувствуют угрозу со стороны акул, готовых к работе? Здесь нужны партнеры. Несмотря на то, что тяжесть ответственности за надежды и боли других людей насущна на ваших плечах, руководство не может быть осуществлено самим собой.
избежать ошибок.
Что же делать в этой ситуации?
Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.
Что это за стратегия?
Нельзя ли ее сделать общим достоянием?
Модель одинокого лидера - героическое самоубийство. Любой может потерять способность подняться на балкон, особенно в напряженных ситуациях. Любой лидер нуждается в поддержке, чтобы четко различать его или ее роль и выявлять существующие проблемы. Партнеры обычно имеют два типа: доверенное лицо и союзник. Уверенный - это тот человек, который дает нам необходимую поддержку, чтобы иметь возможность поддерживать других, которые помогают нам поддерживать наш внутренний мир и равновесие. Партнеры помогают нам вернуться на балкон, чтобы лучше понять, что произошло.
Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва ". Прорыв вместо внедрения в новую должность.
Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.
Второй тип партнера - союзник. Альянс является партнером, который обычно работает от четко определенного органа или структуры организации. Даже если союзники имеют общие ценности или аналогичные точки зрения и часто доверяют друг другу по стратегическим вопросам, организационные ограничения могут ограничивать утечку информации между ними. Балкон предлагает не только стратегическое и филиальное преимущество, где вы можете легко увидеть других, но и наблюдать за собой и тем, как вы умеете слушать. Для правильной интерпретации событий лидер должен понять свой собственный способ, которым он обрабатывает и интерпретирует то, что он слышит.
1. Внимать и настраиваться.
Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.
Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.
Чтобы справиться со стрессом, лидер должен знать свою собственную субъективность, чтобы знать, как компенсировать их. Прослушивание - это серия попыток и ошибок для поиска правильных интерпретаций, выявления недостатков и их обзора. Чтобы найти правильную реакцию, хорошо поддерживать высокий уровень самоанализа. Первый принцип: обучение, отражающее нашу повседневную реакцию, наши успехи и неудачи и другие. В частности, мы можем учиться на тех навыках, которые постоянно создают проблемы или могут удивлять нас все время.
Они дают нам представление о наших личных характеристиках и сочетании внутренних и внешних сил, которым мы подвергаемся изо дня в день. Второй принцип: мы можем использовать партнеров как щит от неудачи. Они могут быть официальными партнерами, нанятыми для такой цели: консультантом, тренером или терапевтом. Но большую часть времени они являются неформальными партнерами, которые, если их оставляют делать свою работу, могут генерировать рефлексию и анализ, потому что это те, с которыми мы можем говорить открыто.
Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.
С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".
Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.
В адаптивных ситуациях, когда импровизация является нормой, слушание и действие идут рука об руку. Для самооценки необходимо место для прослушивания того, как вы думаете, чтобы пересмотреть свои собственные цели, поставить вещи в перспективе и восстановить свое мужество и мотивацию.
Когда мы обращаем внимание на противоречивые устремления нас самих, мы можем различать внутренний голос и внешние голоса, которые требуют нашего внимания. Партнеры могут очень помочь нам, а также бегать или молиться. При всем этом нам нужно святилище. Как лидеры, нас часто поглощает наша работа. Поэтому необходимо планировать возможности для размышлений и анализа для прогнозирования переоценки перспективы. Подобно тому, как руководство требует стратегии мобилизации других, в той же степени лидер требует стратегии реструктуризации своих ресурсов и духовных энергий.
Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.
Стремление найти ингредиенты эффективного руководства фактически началось с фундаментального вопроса: каковы ценности, которыми руководствуется лидер, - те ценности, которые заслуживают риска для их уважения? Смысл наших действий не является синонимом их цели. Смысл наших действий порождает четкие цели в любом контексте, поднимая следующие вопросы: каков нынешний контекст? Какова должна быть наша цель сейчас? Организации и общества полны четко определенных целей, и это необходимо. Точные цели - это компас, единственный источник руководства для технических действий или адаптации.
2. Определить ближайшие цели.
Наметить проекты ликвидации "узких мест".
Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.
Но, прежде всего, конкретные цели - это смысл наших действий, которые помогают нам сделать шаг назад и, возможно, возможно, мы с удовольствием рассмотрим ценности, которые нас ведут и которые внедряются во всех наших миссиях. Со временем точные цели могут не точно отражать текущую реальность или вспомнить, как развивались ценности. Прогресс и эволюция не являются прерывистыми процессами, а скорее эволюционными и инкрементальными. Сохраняя наше направление, нам удается предотвратить каскадные сбои.
Лидеру нужно ежедневно мужество, чтобы противостоять неудачам. В противном случае он не может исправить свои действия. Более того, смысл наших действий помогает нам порождать свободу радикальных перемен, когда мы понимаем, что вариантов действий нет. Лидерство существует в нашей повседневной жизни. Это не только особенность «избранных» или редкое событие, либо возможность, которую мы имеем однажды в нашей жизни. В современном мире, в стране, где мы живем или работаем, мы сталкиваемся с проблемами адаптации на каждом шагу.
Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее,
обогатит всех ценным опытом совместной работы.
Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.
Всякий раз, когда мы имеем дело с конфликтом между противоречивыми ценностями или когда мы определяем разницу между нашими ценностями и тем, как мы живем, мы должны найти новые пути эволюции. Лидерство, рассматриваемое с этой точки зрения, требует стратегии обучения и адаптации. Лидер должен привлекать и обучать людей решать проблемы, корректировать свои ценности, менять перспективы и разрабатывать новые формы поведения. Необходимость адаптации современного общества требует руководства, которое несет ответственность, не ожидая, что его назовут.
Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.
1. Важность и своевременность . Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем,
Тот, кто ведет, всегда должен задавать вопросы. Лидерство Определение Лидерство является как активным, так и рефлексивным. Каждый может выбирать между тем, чтобы быть участником или наблюдателем. Уолт Уитмен описал это как «внутри и снаружи игры» одновременно. 5.
Даже если это легко понять, это становится все труднее реализовать на практике. Обычно, вместо того, чтобы внимательно следить за событиями, которые окружают нас, мы поглощены ими. Представьте, что вы танцуете на ринге, в отличие от сидящего на балконе и наблюдая, как другие танцуют. Когда вы находитесь на танцполе, движение препятствует наблюдению, и почти невозможно увидеть движения других. Кроме того, ваше внимание отвлекает музыка, партнер, пытаясь сделать место среди других пар. Напротив, если бы вы смотрели танцевальное шоу из театрального домика, например, у вас был бы обзор: вы могли бы смотреть каждую деталь частично, сохраняя перспективу, которая позволяет вам сделать всю «игру-головоломку».
и поддержки вы не получите.
2. Измеримость . Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
3. Краткосрочность . Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
4. Автономность . Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.
5. Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.
Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.
3. Организовать и выполнить работу.
Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.
Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.
Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.
Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.
Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.
Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не
После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".
Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное пониман ие у о кружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.
Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?
Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой -и збежать ошибок.
Что же делать в этой ситуации?
Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.
Что это за стратегия?
Нельзя ли ее сделать общим достоянием?
Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность.
Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.
1. Внимать и настраиваться.
Активно и как можно быстр ее уя снить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.
Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.
Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.
С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".
Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.
Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя все сведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.
2. Определить ближайшие цели.
Наметить проекты ликвидации "узких мест".
Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.
Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.
Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.
Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.
Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.
Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.
Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.
6. Организовать и выполнить работу.
Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.
Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.
Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.
Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.
Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.
Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.
Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.
Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.
Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.
